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Résumé des faits:

M. James est propriétaire d’une entreprise dont le siège social est à Toronto et sa succursale se situe en Colombie-Britannique.  Cette entreprise fabrique des produits et offre des services principalement en Colombie-Britannique.  Il a engagé Madame « M », narratrice et actrice principale du présent cas, pour gérer sa succursale, planifier le travail et résoudre les problèmes des clients.  On y mentionne que Dan Donaldson, représentant des relations publiques de la succursale, est sous la supervision de Madame « M ».  Le climat organisationnel semble très tendu et stressant puisqu’ils ont à affronter beaucoup de clients mécontents et à répondre aux demandes urgentes.  La principale clientèle se situe en région.  Cette compagnie doit avoir des enjeux politiques puisqu’elle a une personne dédiée aux communiqués de presse et aux relations publiques. 

Les principaux faits :


Travail très exigeant et stressant pour peu de reconnaissance
Remise en question de leur travail
Comparaisons des tâches et du salaire entre collègues
Le salaire que Madame « M » pensait obtenir après sa diplomation n’est pas ce qu’elle avait espéré
L’insouciance de M. James envers la valeur humaine de ses employés

Identification du problème :

Lors de ses débuts dans la succursale située en Colombie-Britannique, Madame « M » semble être très enjouée et motivée par son travail exigeant.  Elle a la perception que son travail est important pour le développement économique de l’organisation en région puisqu’elle a un lien direct avec la majeure partie des clients.  Le point déclencheur est lorsque Madame « M » et Dan se sont mis à se poser des questions sur l’équité salarial en plus des tâches à accomplir en comparant le travail similaire d’Helen à Toronto et celui de Madame « M » en Colombie-Britannique.  Ce problème d’équité salarial a pris beaucoup d’ampleur pour Madame « M » et a su nourrir différents scénarios dans sa tête.  Elle a donc pris un rendez-vous avec M. James pour lui parler de son mécontentement face à la situation.  Les arguments apportés par Madame « M », lors de la rencontre, étaient construits sur des faits non fondés.  L’aspect principal du problème n’est pas relié uniquement au mécontentement de Madame « M » face à son salaire, mais plutôt dans la non reconnaissance de M. James envers tous les efforts fournis par Madame « M » pour l’accomplissement professionnel de son travail dans le but de faire prospérer l’entreprise.

Causes du problème et ses conséquences :

La principale intéressée démontre clairement une personnalité de type A depuis son désir de réussite et son perfectionnisme. En effet, l'employé s'informe du salaire d'une autre employée qu'elle juge inférieure à elle en terme d'expérience afin de savoir si on la traite équitablement même si elle ne fait pas partie de l'équipe du siège social. Son comportement obsessionnel et légèrement agressif l'amène à focuser sur les détails (scrupter le dossier d'Helen) plutôt qu'aux résultats (son rendement) et l'amène aussi à rencontrer son patron de façon impulsive, afin de se faire justice elle-même.

Ensuite, il est clair que la raison pour laquelle l'employée s'est démotivée au point de remettre sa démission provient de la théorie de l'équité relevé par Stacy Adams. En comparant son salaire par rapport à son expérience avec celui d'Helen, qui normalement devrait se retrouver moins choyée qu'elle, elle a effectivement décelé une iniquité. Ce principe ayant ainsi un impact sur sa motivation, elle a décidé de régler le problème elle-même, non pas en se concentrant à paufiner son rendement, mais plutôt en communiquant directement avec le patron sans même avoir la certitude que ce qui lui a été dit était vrai. Elle voulait probablement éliminer la tension au bureau suite à cette nouvelle et surtout le poids sur ses épaules. Cette iniquité défavorable à son égard lui a fait ressentir une infériorité et a provoqué des remises en question sur la qualité de son travail malgré son expérience plus intéressante qu'Helen, qui gagne mieux sa vie qu'elle au sein de la même entreprise avec une arrivée plus tardive que la sienne. (Schermerhorn, 2010, p.141-142) Devant une injustice distributive (traitement équitable à tout être humain (Schermerhorn, 2010, p.143)) ainsi qu'interactionnelle (traitement des employés avec respect et dignitié en regard des décisions qui les touchent (idem)) suite à sa discussion avec le supérieur, l'employée a automatiquement développé une insatisfaction professionnelle (sentiment négatif à l'égard de son emploi (Schermerhorn, 2010, p.84)).

      Puis, entre également en ligne de compte la théorie bifactorielle de Herzberg. En ce sens, l'insatisfaction que ressent l'employée face à son travail est engendrée par différents facteurs. Tout d'abord, elle a du mal à s'accorder avec la politique de l'entreprise qui tolère les iniquités. En effet, ceux qui travail en Colombie-Britannique sont moins payés que ceux qui travail à Toronto. Lorsqu'elle se plaint de cette situation à son patron, celui-ci lui répond C'est ce que vous valez ici . Ensuite, les conditions de travail ne sont pas faciles. Ainsi, l'employée doit composer avec un emploi du temps très chargé et gérer des situations stressantes. Également, le salaire que touche l'employée est très bas compte tenu de son niveau de scolarité et de son expérience dans le milieu des relations avec la clientèle. Toutefois, d'autres facteurs viennent également influés sur la motivation de l'employée. En effet, celle-ci n'a pas la reconnaissance de son patron. Ce dernier se fou totalement des compétences de son employée et est complètement aveugle quant au potentiel de celle-ci. C'est comme si le travail effectué en Colombie-Britannique était de moindre importance en regard de celui qui était fait à Toronto. Cela affecte directement l'épanouissement de l'employée au sein de l'entreprise. En effet, cette dernière ne se sent désormais plus importante. Elle se fait à l'idée que son patron ne reconnaît pas du tout l'investissement qu'il a fait en l'engageant. Elle est démotivée et décide par conséquent de ne fournir qu'un effort minimum. Ainsi, ce n'est pas le salaire bas mais plutôt la non-raconnaissance de ses efforts par son patron qui pousse l'employée à démissionner.

      Solutions possibles

      Nous allons ici mentionner des solutions auxquelles l’employée aurait pu avoir recours avant de démissionner.

      La jeune femme a la possibilité d’aller rencontrer la direction des ressources humaines de l’entreprise pour pouvoir négocier son salaire. Elle peut demander à ajuster son salaire par rapport à sa formation universitaire, son expérience professionnelle et le travail qu’elle accomplit au quotidien dans l’entreprise. Cette solution semble assez réaliste et c’est la plus sécuritaire pour conserver un climat de travail sain. Elle ne met pas en danger son emploi et respecte le fonctionnement de l’entreprise.

      La jeune femme peut également tenter de s’informer auprès des autres employés de la succursale sur le salaire qu’ils perçoivent dans le but de déterminer si tous sont dans le même cas qu’elle. Si c’est le cas, et cela semble l’être aux dires du patron « c’est ce que vous valez ici », elle pourra essayer d’organiser une revendication collective auprès du patron. Elle pourra également faire pression sur lui en organisant une grève (il faut que plus de 50% fassent grève pour que cela soit autorisé). Dans tous les cas, elle peut également tenter de rejoindre un syndicat qui pourra alors défendre ses intérêts et ceux des autres travailleurs devant la hiérarchie. Cette solution représente une grande implication pour l’employée, elle devra fournir de gros efforts si elle veut parvenir à un résultat, mais si son action réussit, l’impact sur l’entreprise sera très grand et tous les employés de la succursale seront traités à leur juste valeur (salaire et reconnaissance du travail fournit).

      Elle peut également porter plainte contre son employeur pour discrimination géographique car elle est moins payée du fait qu’elle soit en Colombie-Britannique. Elle pourra alors toucher une indemnisation si elle se fait congédier et rétablir une juste distribution des salaires dans cette entreprise. Cependant cette solution peut être très longue et les chances de conserver son emploi sont quasiment nulles.

 

      Solutions choisie et sa réalisation

      Nous avons déterminé que la meilleure solution pour elle serait d'aller faire une plainte directement aux ressources humaines de la compagnie. Les chances que ça fonctionne et qu'elle obtienne la rénumération qui lui aie dû sont relativement élevés. Devant l'éventualité où M. James ne lui accorderais pas l'équité qu'elle désire, elle devrais se tourner vers la seconde solution qui est de s'informer aux autres employés s'ils sentent comme elle qu'au niveau des conditions de travail, la succursale de Colombie-Britannique est fortement négligée par la direction. Si c'était le cas, elle aurait les outils nécéssaires pour pouvoir organiser et déclencher une grève (en considérant que l'on obtiendrais 50%+1 des votes des employés). Cependant, cette démarche est plus demandante et elle est beaucoup plus sur le long terme. Finalement, si rien n'abouti, elle peut avoir recours à la poursuite pour dicrimination géographique. Toutefois, avant d'en arriver là, elle va devoir défendre son point avec assez d'ardeur pour que M. James soit assez déstabilisé pour remettre en question son mode de gestion.

      Justification : Elle aurait tout à fait raison de se plaindre aux ressources humaines. Ses arguments sont assez solides pour que sa plainte soit prise au sérieux. Elle a la perception d’avoir vécu une iniquité évidente. Pour rééquilibrer la situation, elle a diminué son rendement dans les derniers mois. Selon la théorie de l’équité d’Adams, sa réaction face à la situation est normale car c’est le moyen accessible de l’employé de créer l’égalité souhaitée. Dans ce cas-ci, peut-être qu’elle voulait faire valoir le fait que son rôle dans l’entreprise est essentiel et que si elle ne donne pas  100% de son rendement, globalement la compagnie serait beaucoup moins efficiente : «J’avoue, un peu honteusement, que mon attitude au travail a complètement changé. En quelques semaines, ma performance à la baisse devait valoir environ 26 000$ de moins pour l’entreprise.» (p.88) Sachant que son rôle dans l’entreprise et celui de l’ensemble de la succursale de la Colombie-Britannique est important, la solution de faire appel aux autres employés et au syndicat pour réparer l’injustice et mettre de la pression sur le siège social apparait bonne,  si on veut un changement.

Selon la théorie bifactorielle de Herzberg,  le degré de satisfaction au travail se calcule par différents facteurs satisfaisants ou insatisfaisants pour l’employé. Dans ce cas-ci, ce qui saute aux yeux, c’est à quel point M. James ne prête pas attention à aucun facteur moteur pouvant faire  en sorte que l’employé soit satisfait. En plus, que les facteurs d’hygiène ne sont pas très satisfaisants pour eux non plus. L’insatisfaction de l’employé s’explique aussi simplement que cela. La culture organisationnelle de l’entreprise va devoir changer devant ces problèmes. Si ce n’est pas à travers ce cas maintenant, ce sera un autre plus tard qui devra montrer que les succursales ne devraient pas être regardées de haut de la part de la direction au siège social.

À la base, si le dirigeant lui aurait expliqué le «pourquoi» de la chose en reconnaissant son apport à l’entreprise, elle ne serait probablement pas partie à la fin. Un simple renforcement positif sur le travail qu’elle effectue pour l’entreprise aurait été bénéfique pour la motivation et le rendement de l’entreprise en général,  en effet elle a admis que sa baisse de performance à la fin avait fait perdre autour de 26 000$ à l’entreprise. La mauvaise gestion du personnel de M. James a directement nuit au rendement de l’entreprise dans ce cas-ci. La solution que nous proposons permettrait à la fois qu’elle et Dan obtiennent le salaire qu’ils valent véritablement, en plus de réveiller la direction au siège social en lui faisant comprendre que son mauvais mode de gestion a des conséquences directes sur les employés et leur productivité.

Cependant, il reste un risque qui plane avec notre solution choisie. Il est possible qu’elle et Dan se soient forgé une fausse opinion sur le travail accompli par Helen. Ils ont peut-être eu une perception sélective sur ses agissements, qui les a poussées à tirer de fausses conclusions. Il y a une possibilité qu’il y ait des motifs plus profonds derrière tout ça. Toutefois, même dans ce cas-là,  M. James aurait dû tout de même  donner des explications adéquates à l’employée.

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