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Introduction Modifier

Type de l’organisation :

Cette entreprise a été fondée en 1938, elle emploie près de 15 000 personnes, exploite un parc de 107 avions et est située au 19e rang mondiale des transporteurs aériens.   C’est une entreprise qui est divisée en départements  en fonction des services offerts et de ses responsabilités.  Les employés de cette entreprise sont syndiqués.

Environnement de l’entreprise :

Depuis quelques années l’entreprise fait face à une vive concurrence de la part d’autres sociétés qui veulent prendre des parts de marché des itinéraires aériens.  Malgré tout, la Société Aérienne Maritime est convaincue qu’elle peut conserver sa place et élargir ses parts de marché.

Facteurs clefs de réussite:

Mise sur ses ressources humaines (employés), pour ce faire, elle a investi beaucoup d’argent dans un programme qui a pour but d’améliorer le moral des employés de première ligne. Ce qui aura un effet direct sur leur productivité au travail et le taux d’absentéisme.

Résumé des faits et identification du problème Modifier

Le programme d’amélioration du travail a d’abord été mis en place au hangar d’entretien aéroportuaire de la société Maritime et les résultats ont été que les employés étaient plus satisfaits et leur rendement plus grand. Ainsi, le service des réservations s’est enthousiasmé lorsqu’on lui a proposé d’être le suivant à bénéficier de ce programme. Cependant, personne n’a réellement envisagé comment ce programme allait pouvoir améliorer la vie des employés de ce service et la mise en place de ce programme a été un échec total car elle s’est avérée inappropriée. Les employés ont profité de la nouvelle répartition des tâches pour prendre plus de liberté et se sont mis à travailler moins efficacement du fait que le pouvoir qu’avaient les superviseurs sur eux a été réduit. En outre, les employés semblaient avoir perdu de vue leur objectif de base : atteindre 80% à l’indice RDS.

Analyse du cas (Causes et conséquences)Modifier

L’ouverture à l’expérience : élevé (Les employés ont une très grande attente face au programme PAT).

L’application :

  • Pour les employés du hangar : réussite
  • Pour le service des réservations : échec

La stabilité émotionnelle :


  • Roulement de personnel et absentéisme : à la hausse

Productivité et satisfaction au travail : faible (pyramide de Maslow, besoin d'estime et besoin de réalisation de soi)

L’extraversion/l’amabilité :  Service au client (téléphonique)

Attitudes : Doit avoir une attitude positive au téléphone (se reflète dans ses conversations téléphoniques avec le client).

Satisfaction professionnelle et l’engagement de l’employé : Se reflète dans l’indice RDS qui devrait être à la hausse.

Engagement de l’entreprise : nouveau programme PAT.

Perception : Au départ, la perception face au programme PAT est positive car le taux de réussite est très bon pour les employés affectés au hangar d’entretien aéroportuaire.

Attribution : Avec le programme PAT, il y a une redistribution des tâches et des responsabilités. L'entreprise n'a pas tenu compte de certains facteurs d'attribution comme:


  • L'évaluation des capacités personnelles des employés

    </li>

  • L'élaboration des causes qui ont conduites à l'élaboration du plan (Powerpoint chapitre 4)

    Rotation des postes : Lorsque l'entreprise a voulu procèder à l'élargissement des tâches. Celle-ci a mal défini certains des postes faisant en sorte que certains se chevauche alors que d'autres étaient laissé vacants. Il y a eu un certain relâchement de la part des employés. (Schermerhorn Jr, p.161, figure 6.1)

    </li>

  • Théorie de la fixations des objectifs : les objectifs n'étaient pas clairs et définis. Mauvais encadrement (PowerPoint chapitre 5) Certains manquement au niveau de la stratégie de modification du comportement organisationnel. En découle une mauvaise compréhension des directives et d'une mauvaise gestion de l'ambiguïté de la part de l'entreprise. (Schermerhorn Jr., p.121, figure 4.10) - au moins 3 causes principales à l'échec du PAT dans le service des réservations - répondre à la question: est ce que cette version du PAT était adaptée au service des réservations? Pourquoi?</li>

    Solutions possiblesModifier

    Le patron pourrait suggérer aux superviseurs de rencontrer chaque membre de son équipe afin de connaître leurs désirs de changement sur tous les aspects de leur emploi. Il cumulerait alors les différentes propositions afin de leur rendre honneur et mettre en application quelques recommandations. Les employés se sentiraient écoutés et trouveraient leur motivation à travers les changements suite à leurs demandes.

    Il pourrait être intéressant d'offrir une récompense mensuelle lorsque le RDS de 80% serait accompli par l'employé. Soit une prime, des journées de congé, un forfait à quelque part, etc. Les travailleurs seraient motivés à atteindre leurs objectifs pour toucher à ce privilège à la fin du mois. Il faudrait bien sûr une variation des récompenses pour maintenir l'intérêt.

    Mr. Speer devrait adapter le PAT pour différents types d'équipe au sein des entreprises, pour justement rejoindre une plus grande clientèle avec efficacité. Sa méthode rejoint plus la main d'oeuvre manuelle, tandis que le service de réservations est plus concentré sur le service à la clientèle. Ainsi, le patron pourrait lui en faire la demande et Speer pourrait approcher son équipe d'une nouvelle façon afin d'accroître les résultats.

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