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InformationModifier

Le premier été, une équipe de 5 personnes travaille dans l’aménagement paysager, elle est supervisée par un très bon manager qui rend leur travail très agréable. L’équipe est satisfaite des conditions de travail, chacun s’entend bien avec les autres et met du cœur à l’ouvrage pour bien faire son travail.

L’été suivant, certains membres de l’équipe sont réembauchés mais il y a d’autres employés supplémentaires ainsi que 2 nouveaux managers, ils sont donc dirigés par ces deux managers. Petit à petit, l’ambiance et les conditions de travail se dégradent. Les façons de faire des nouveaux managers ne plaisent ni aux anciens ni au nouveaux employés. Ils s’appliquent moins et leur rendement chute largement par rapport à l’été précédent.

Type d’organisation : Une compagnie d’aménagement paysager située à Seaview dans le New Jersey. Elle est dirigée par Brewster, un homme de 45 ans qui travaille sur le terrain avec son équipe. Il les conduit dans chacune des maisons où ils doivent travailler.

Environnement de l’entreprise : L’entreprise a l’air de bien fonctionner car elle s’agrandit en embauchant de nouveaux employés. De plus, Joe leur a signalé que leur production était de 15% supérieure à celle des autres compagnies le premier été, donc même s’il y a de la concurrence ils sont en bonne position pour se faire une place dans ce milieu.

Facteurs clés de réussite : Souplesse dans l’organisation des employés et liberté dans leur travail. L’ambiance est décontractée, ils peuvent communiquer, faire des blagues et parler avec les clients. Cela les motive et leur permet d’avoir de bons rendements.

DécisionModifier

Identification du problème

Problèmes:

Dans le but de répondre à une demande plus forte, Joe Brewster a décidé cette année d'engager une deuxième équipe de travail uniquement constituée de nouveaux employés n'ayant aucune formation dans le domaine. Également, il a embauché deux superviseurs pour diriger les équipes sur le terrain, lui permettant de se concentrer uniquement sur la paperasse. Toutefois, contrairement à Joe, les superviseurs sont beaucoup plus stricts à tous les niveaux. L'ambiance de travail détendue de l'été dernier à tôt fait de devenir beaucoup plus structurée.

Ce changement dans l'ambiance de travail est loin de faire l'affaire des employés, qui peu à peu perdent tout intérêt pour leur travail. Ceux-ci fournissent moins d'efforts, ce qui diminue considérablement les rendements. Pour remédier à la situation et atteindre les objectifs fixés, les superviseurs augmentent la pression mis sur les employés. Certaines plaintes concernant l'ambiance de travail sont faites à Joe, mais la communication entre ce dernier et ses deux superviseurs semble défficiente puisqu' aucun changement n'est apporté.

Déterminer une liste de symptômes



Les caractéristiques individuelles :

 

Ouverture à l’expérience

Amabilité

Application

Stabilité émotionnelle

Extraversion

Personnalité type

Joe

Brewster

+ +

+ +

+ +

+

+ +

B

Les deux superviseurs

-

-

+

+

-

A-

Satisfaction au travail :

Le rendement se voit affecté au cours du deuxième été puisque les employés ne trouvaient plus de satisfaction et de motivation dans leur emploi.

Erreur de perception (Projection) :

M. Brewster a voulu le bien de son entreprise ainsi que le bien de son équipe en engageant deux superviseurs de projet mais il n’a pas enseigné comment il aime fonctionner dans son entreprise à ses deux personnes. Il avait perçu en eux des compétences qui croyaient juste pour son entreprise sans vérifier sur le terrain si tout était comme il se devait.

Les 5 Étape de la dynamique d’un groupe :

1.       Formation (Les deux superviseurs n’ont pas pris du temps à bien former les nouveaux employés);

2.       Agitation (Le propriétaire a reçu des plaintes au sujet des deux superviseurs, les anciens n’aimaient pas leur façon de faire);

3.       Cohésion (Se conforme avec la nouvelle façon de faire mais les superviseurs auraient dû leur laisser plus d’autonomie pour un meilleur rendement);

4.       Performance (La productivité des équipes a diminué de beaucoup comparativement à l’été dernier);

5.       Dissolution (L’équipe est formé pour la saison estivale seulement donc il y aura une dissolution à la fin de l’été).

Lors du premier été, l’équipe était semi-autonome ou autonome. M. Brewster était très ouvert sur la manière de travailler. Il leur laissait la planification, la distribution des tâches, la motivation des pairs, etc.

Lors du deuxième été, l’équipe avait perdu leur rôle de décider sur les tâches à accomplir. Maintenant il avait deux superviseurs pour diviser les tâches et donner un nouveau rôle à tous.

LE LEADERSHIP

Théorie des traits personnels: fondements du leadership

Les traits personnels associés au leadership de Joe étaient complètement différent de ceux des nouveaux superviseurs. Pour Joe, son désir de pouvoir est essentiellement altruiste ce qui n’était pas le cas des superviseurs. Joe avait une connaissance approfondie de la tâche très prononcé. Il travaillait avec ses employés sur le terrain en effectuant sensiblement le même ouvrage qu’eux. Il connait donc ainsi très bien les tâches effectuées par les subordonnés en plus d’avoir les connaissances en tant que gestionnaire au sujet de l’organisation. À l’opposé, les superviseurs ont été engagés alors qu’ils avaient peu d’expérience en aménagement paysager. Aussi, Joe est un leader faisant preuve de beaucoup plus de flexibilité que les superviseurs. (Schermerhorn. Jr. p.315)

Théorie des comportements du leader

Étude de l’Ohio State University (Schermerhorn. Jr. p.317)

Joe est un leader très axé sur la considération pour autrui. Il fait en sorte que tout le monde soit satisfait dans l’équipe en étant ouvert d’esprit et en laissant une certaine marge de manœuvre à ses employés au niveau des méthodes utilisés par exemple. Les superviseurs eux sont des leaders axés très fortement sur la structuration des activités. Ils veillent à ce que leurs directives soient respectées et c’est ce qui compte le plus bien au-devant de la considération des subordonnés.

Théorie du cheminement critique de House (Schermerhorn. Jr. p.324)

Les superviseurs utilisent un leadership directif. Si les tâches a effectué aurait été plutôt floues et très diversifié d’un contrat à l’autre, ça aurait pu fonctionner. Toutefois, ce n’était pas le cas. Les employés qui étaient là l’été d’avant savaient précisément les tâches qui étaient à effectuer étant donné leur expérience. Avec Joe, il laissait les employés décider des tâches qu’ils allaient effectuer avant chaque maison et sa fonctionnait bien.

Joe utilisait un leadership participatif (accroîtrait la satisfaction des subordonnés dont les tâches sont variées et qui disposent d’assez de latitude pour y mettre une touche personnelle.)

Théorie du leadership situationnel de Hersey et Blanchard (Schermerhorn. Jr. p.326)

Selon cette théorie, le leader doit adapter son leadership selon son évaluation du degré de maturité de ses subordonnés. Les superviseurs auraient évalué la maturité du groupe comme étant faible et c’est pour ceci qu’ils ont exercés un leadership autocratique. Du coté de Joe, il avait un leadership à mi-chemin entre le leadership de participation et de délégation puisqu’il avait évalué que son équipe était assez mature et autonome pour faire décider un peu d’eux même quand même.

Dans le cas de Joe, il est un leader transformateur. Il sait emmener ses subordonnés au-delà du rendement habituel. Ce qui compte pour lui c’était d’atteindre les objectifs. Pour les atteindre, il savait qu’il n’avait pas besoin d’être autoritaire et directif envers ses employés. Il était conscient qu’un bon esprit d’équipe où tout le monde est égal allait être bénéfique au niveau de la performance de l’équipe : « Joe travaillait avec nous et faisait fondamentalement le même travail que nous. Il s’habillait de la même façon que nous […] Il manifestait son autorité très rarement et nous traitait comme des égaux » (p.98). Il savait stimuler son équipe en leur laissant de la marge de manœuvre ainsi qu’en leur accordant une reconnaissance : « Si nous faisions du bon travail, Joe nous complimentait toujours » (p.98). En quelque sorte, dans l’ensemble, Joe exerce clairement un leadership partagé sur une équipe semi-autonome (Schermerhorn. Jr. p.346). Il offre les conditions propices à ses employés pour qu’ils puissent s’épanouir dans leur travail et atteindre les objectifs visés.

Élaboration et évaluation des options

Option 1: Dans un premier temps, M. Brewster devrait réviser les valeurs de son entreprise. Lors de son implication en tant que leader participatif, il avait établit un climat de travail agréable qui avait une forte influence positive sur la production de ses employés. Aussitôt qu'il a embauché ses deux superviseurs inconnus par la majorité, la gestion s'est axée davantage sur la production en tant que tel, que les travailleurs. En étant conscient que le style de leadership de l'année dernière était déterminante sur la performance, il pourrait mettre au point une réunion accompagnée des résultats de cette dernière année par rapport à l'année en cours, et sensibiliser les deux superviseurs à ce fonctionnement désirable pour un éventuel retour à la bonne vieille méthode. Il pourrait être possible de leur faire compléter la grille du leadership, pour savoir quel intérêt ils ont envers la tâche et autrui afin de réequilibrer le tout.

Option 2: Joe pourrait tout simplement revenir sur le terrain et recentrer les deux superviseurs à des tâches différentes. Exemple, la comptabilité, les ressources humaines, peut-être même un adjoint, etc.

Option 3: Engager une femme comme dirigeante au terrain. Le style de gestion serait assurément différent et elle amènerais une énergie différente. Joe pourrait voir cette embauche en priorisant le leadership charismatique positif. Une femme gestionnaire qui aurait un fort besoin de pouvoir, qui aurait confiance en ses capacités et en la justesse morale de ses convictions. Également elle serait davantage sensible aux employés et les approcheraient différemment.

Choix d’une option

Avantages et Inconvénients

En élaborant une rencontre de coordination, afin de démontrer les écarts de rendement de performance, cela fera en sorte d'élaborer un état de situation afin que chaque acteurs de l'entreprise remettre en perspective leurs rôles et responsabilités. De plus elle sera un endroit propice aux échangent entre chacun des travailleurs, et établira une nouvelle proximité égalitaire où tous et chacun aura un droit de parole. Ils pourront même profiter de ce rassemblement pour créer des liens et faire plus ample connaissance. Cette options exigera, des deux partis, un grand apport de collaboration, celle-ci n'aura rien d'une solution miracle car elle aura des répercutions seulement à long terme et demandera à chacun d'entre eux du temps pour la réussite de l'élaboration de leurs rapports. L'importance d'établir les objectifs dès le début est primordiale afin de contrer les différences de perception de chacun d'entre eux, pour s'assurer de ne pas risquer de blesser ou de froisser quiconque de l'équipe.

Justifications

Cette exercice demandera une grande rigueur de la part de chacun et en particulier pour les superviseurs, qui devront élaborer des stratégies afin de concilier les intérêts pour les tâches sans négliger les intérêts des individus. Le leader devra combiner une bonne relations conviviale entre les membres du groupes sans exclure son pouvoir hiérarchique. Le réel défi sera de mettre au point une structure des tâches de travaille conjointement avec son équipe, pour assurer un climat productif et motivant pour tous afin d'avoir des résultats lucratifs. « Le leadership vise à faciliter l’adaptation et à instaurer les changements nécessaires ». (Kotter, J.P., 1990, ‘What leaders really do’, Harvard business Review. 1990 May-Jun;68(3):103-11.,) Cette citation démontre parfaitement l'évolution que nous voulons pour cette situation, dans le but précis de cibler le problème, réagir rapidement en effectuant les changements nécessaire. Toujours en ayant en tête la théorie de House, porté sur le fonctionnement, ce réajustement de l'entreprise aura pour effet de redéfinir les comportements du leader (plus axé sur un leadership de soutient et participatif) et à valoriser la satisfaction professionnelle (retirer de son travail des satisfactions). Les travailleurs seront aussi un facteur clé de l’efficacité de l'équipe, il devront orienter leurs effort vers un but défini. Pour terminer afin d'enrichir l'entreprise il est nécessaire d'utiliser les compétences de chacun des acteurs du groupe afin de tous les mobiliser. Afin de parfaire le climat de collaboration il est nécessaire que l'entreprise s'adapte aux changements et s'améliore de façon continue.

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